Heute wird nahezu jede Problemstellung als komplex gesehen. Komplex ist zum Sammelbegriff für alles geworden, was auf den ersten Blick nicht ganz klar erscheint. Doch die Art eines Problems bestimmt, wie wir es sinnvoll, effizient und effektiv lösen können. Wer nicht unterscheidet, riskiert, die falschen Methoden einzusetzen und wertvolle Ressourcen zu verschwenden.
Wo eine bewährte Lösung ausreicht, wird unnötig experimentiert. Wo eine systematische Analyse notwendig wäre, setzt man auf Workshops und Konsens. Und wo tatsächlich Komplexität vorliegt, versucht man ein detailliertes Konzept zu entwickeln, dass am Ende nicht funktioniert. Bevor wir das Vorgehen mit der richtigen Methode wählen, müssen wir verstehen, mit welcher Art von Problem wir es überhaupt zu tun haben. Dabei bietet die Stacey Matrix eine hilfreiche Orientierung. Ursprünglich entwickelt von Prof. Ralph D. Stacey für Managementstrategien und Entscheidungen, wird sie heute genutzt, um die geeignete Vorgehensweise – agil, klassisch oder hybrid – zu bestimmen. Im Kontext von Operational Excellence hilft sie zu erkennen, welches methodische Vorgehen eine Situation erfordert und welchen Beitrag Lean Six Sigma leisten kann.
Einfache Probleme sind in den Anforderungen klar und in der Durchführung bekannt. Ursache und Wirkung sind offensichtlich. Die Lösung ist bekannt und kann über Best Practice oder Standards umgesetzt werden.
Komplizierte Probleme sind anspruchsvoll, aber beherrschbar. Die Anforderungen sind klar, doch der Weg zur Lösung ist noch unklar. Ursache und Wirkung lassen sich durch Wissen, Erfahrung, Daten und Analyse verstehen. Sind die Zusammenhänge erkannt, können Ergebnisse berechnet, vorhergesagt und die Umsetzung geplant werden.
Komplexe Probleme unterscheiden sich davon grundlegend. Ursache und Wirkung sind nicht zuverlässig vorhersehbar, aber beobachtbar. Viele Faktoren beeinflussen dabei das Ergebnis, ihre Zusammenhänge sind jedoch noch nicht verstanden. Muster und Trends können zwar erkannt werden, erklären aber noch nicht, welche Faktoren tatsächlich relevant sind. Deshalb braucht es Experimente und statistische Analysen. Sie zeigen, welche Faktoren einen signifikanten Einfluss haben, wie sie zusammenwirken und ob beobachtete Unterschiede zufällig oder systematisch sind. So entsteht ein Modell, das Zusammenhänge sichtbar macht und zeigt, welche Parameter wie eingestellt werden müssen, um das gewünschte Ergebnis reproduzierbar zu erreichen.
Chaotische Probleme lassen keine Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung erkennen. Verlässliche Daten existieren nicht und bevor eine Analyse möglich wird, steht zunächst die Stabilisierung der Situation im Vordergrund. Durch das Begrenzen von Auswirkungen, Isolieren von Störungen und Fehlern sowie Reduzieren von Risiken wird ein sicherer und kontrollierter Zustand geschaffen. Dieser schafft die notwendige Grundlage, um wieder Erkenntnisse über das System zu gewinnen und die Problemlösung in Richtung „komplex“ zu überführen. Bleibt ein Prozess dauerhaft chaotisch, hilft in der Regel nur noch ein Redesign.
Die Stärke von Lean und Six Sigma liegt dort, wo Prozesse beobachtbar, messbar und systematisch beeinflussbar sind. Lean gestaltet Prozesse auf Basis der Zusammenhänge von WIP, Durchlaufzeit, Engpässen und deren Kapazität. Six Sigma hilft, unerwünschte Streuung zu reduzieren, damit Prozesse beherrschbar werden. Gemeinsam schaffen Lean und Six Sigma damit die Voraussetzungen, Kundenbedarf in der geforderten Qualität, mit kurzer Durchlaufzeit und ohne unnötige Verschwendung zuverlässig und pünktlich zu erfüllen.
