In vielen Unternehmen ist bekannt, welche Aufgaben anfallen – aber nicht unbedingt, welche Aufgaben die meiste Kapazität binden und wie häufig sie tatsächlich anfallen. Dabei liegt gerade darin ein grosses Potenzial. Denn was häufig und wiederholt anfällt, kann standardisiert, digitalisiert oder automatisiert werden. Was dagegen selten anfällt, braucht möglicherweise eine ganz andere Lösung. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, was Ihre Teams tun, sondern wie sich ihre Arbeit strukturiert. Genau hier setzt die Tätigkeitsstrukturanalyse an. Sie schafft Transparenz über die Struktur der Arbeit und zeigt, wo sich wiederkehrende Aufgaben konzentrieren und damit Ansatzpunkte für Standardisierung, Digitalisierung und Automatisierung entstehen.
Die Anwendung ist dabei vergleichsweise einfach. Zunächst werden alle Tätigkeiten eines Teams systematisch erfasst und strukturiert. Für jede Tätigkeit wird betrachtet, worin die Aufgabe besteht, wie häufig sie anfällt und wie viel Zeit dafür benötigt wird. Ergänzend kann betrachtet werden, ob es sich um wertschöpfende oder nicht wertschöpfende Tätigkeiten handelt. Dabei wird unterschieden, in welcher Häufigkeit die Aufgaben anfallen, beispielsweise täglich, wöchentlich, monatlich oder jährlich. So entsteht ein Bild, wie sich die verfügbare Kapazität auf die verschiedenen Tätigkeiten bzw. Arbeitsschwerpunkte verteilt. Gleichzeitig werden Tätigkeiten sichtbar, die für sich betrachtet wenig Zeit beanspruchen, sich durch ihre Häufigkeit über das Jahr jedoch zu einem erheblichen Kapazitätsbedarf summieren. Gerade im Office, in administrativen und transaktionalen Bereichen ist die tatsächliche Arbeit weniger sichtbar als in der Produktion. Trotzdem werden Daten erfasst, Informationen geprüft, Dokumente erstellt, Anfragen bearbeitet oder Auswertungen erstellt, teilweise mehrmals täglich und immer wieder nach einem ähnlichen Muster.
Im nächsten Schritt werden die wiederkehrenden Tätigkeiten und ihre Abläufe genauer betrachtet. Dabei geht es nicht mehr nur um die einzelne Tätigkeit, sondern um den zugrunde liegenden Prozess. Erst die Betrachtung der zusammenhängenden Abläufe zeigt, wo Ineffizienzen oder Verschwendungen entstehen – etwa durch Medienbrüche, Mehrfachbearbeitung oder unnötige Abstimmungen. Ziel ist es, die zugrunde liegenden Prozesse zu vereinfachen und zu standardisieren. So werden Ergebnisse reproduzierbar, unnötige Variation reduziert, Leistung vergleichbar und Abweichungen sichtbar. Auf dieser Basis können Prozesse verbessert und anschliessend gezielt digitalisiert und automatisiert werden.
Die Tätigkeitsstrukturanalyse zeigt damit nicht nur, wo wie viel Kapazität eingesetzt wird, sondern auch, welche wiederkehrenden Prozesse zuerst verbessert und industrialisiert werden sollten. Das bedeutet nicht, Menschen durch Maschinen zu ersetzen. Es bedeutet vielmehr, die Arbeit so zu gestalten, dass wiederkehrende Tätigkeiten nicht jedes Mal manuell ausgeführt werden müssen. Dies kann auf unterschiedliche Weise erreicht werden: durch die Automatisierung einzelner Prozessschritte, digitale Workflows, die Integration von Systemen oder die automatische Verarbeitung und Weitergabe von Informationen. Wo Regeln und Muster komplexer werden, können Algorithmen oder Künstliche Intelligenz unterstützen. Dadurch entstehen Freiräume für Aufgaben, bei denen menschliche Erfahrung, Kreativität oder Problemlösungsfähigkeit gefragt sind, insbesondere für selten auftretende, stark individuelle oder wissensintensive Aufgaben.
Die Tätigkeitsstrukturanalyse ist damit mehr als eine Erfassung von Arbeitsinhalten. Sie ist ein Werkzeug zur Gestaltung des Arbeitssystems. Entscheidend sind nicht die maximale Digitalisierung oder Automatisierung, sondern die passende Gestaltung der Arbeitsabläufe und Prozesse, damit Arbeit effizienter und effektiver erledigt werden kann – schneller, pünktlicher und in der geforderten Qualität.